A quoi servent les Managers, s’ils sont uniquement là que pour contrôler et donner des instructions ?
A cette question, on peut répondre qu’ils n’ont pas de devenir.
C’est l’enseignement qu’il convient de retirer de la recherche en matière de motivation des hommes et des équipes.
Une étude interne IBM
La célèbre entreprise a constitué un échantillon de 3 groupes d’employés désignés au hasard. Chaque personne dans chaque groupe, devait effectuer une même tâche très simple, et selon 3 approches managériales différentes.
Les résultats enregistrés ont été les suivants :
|   |  Instructions seulement verbales |  Instructions verbales et démonstrations | Instructions, démonstrations et expérimentation |
| Niveau d’information retenu au bout de 3 semaines |
 70 % |
 72 % |
85 % |
| Niveau d’information retenu au bout de 3 mois |
 10 % |
 32 % |
 65 % |
Commentaire du « pape » mondial du coaching, John WHITMORE : « Ce qui saute au yeux, dans ce tableau, c’est la perte considérable d’efficacité qu’on enregistre lorsqu’on se borne à signifier verbalement aux employés ce qu’ils doivent faire ».
Le manager tueur de progrès
« Dire » plutôt que « faire dire » est une lutte ouverte depuis plus de 2 000 ans : Socrate, père de la maïeutique, pourrait en témoigner. L’art de « dire » est toujours en tête. Et pourtant, on sait scientifiquement, avec les études cliniques les plus « récentes » que, pour modeler des comportements de changement durable, le fait de « dire » est très insuffisant. « Dire » produit sur l’autre, en termes de mémorisation active et d’imprégnation, des résultats mesurables très faibles par rapport au « faire dire » et au « faire faire ». Il convient, donc, d’impliquer en faisant verbaliser pour provoquer du changement comportemental.
Alors, pourquoi nos managers ne prennent-ils pas en compte ces réalités ? Les raisons sont multiples : la difficulté d’être moins directif, la pratique du « faire dire » qui demande un savoir-faire et un savoir être plus complexe, l’impression de perte de pouvoir, la culture bien ancrée du « beau parleur », etc. Ainsi que la résistance au changement de la part des Managers eux-mêmes…
Dans le pays de la « mode du suicide » (dixit un « grand patron » d’entreprise français…), nos Managers peinent à changer. Une enquête de PA Consulting classe d’ailleurs, les Managers français de l’Union Européenne en queue de peloton, derrière les Managers grecs… Nous serions, pour résumer, trop directifs et peu versés dans l’art de la délégation. Ce dernier point étant la preuve de la confiance donnée en l’autre : il faut le rappeler.
Au final, nos salariés se déclarent de moins en moins impliqués et de moins en moins considérés. Quant à nos Managers, ils se sentent de plus en plus impuissants. Comment peut-on construire un avenir sur de telles bases ?
Les pistes de l’écoute active
Le silence est d’or, la parole est d’argent : quelle couleur de métal voulons-nous pour demain ? Il y a, certes, un changement sociologique, sinon de société, à produire. Le génie français saura faire face à ce défi. Ne serait-ce que parce qu’il y sera contraint, par la pression du business international.
En attendant, nous suggérons au lecteur de ce billet de prendre les devants, en cultivant son savoir-faire de Manager. Pour ce faire, deux livres nous paraissent essentiels à dévorer : « Le Manager minute » de Kenneth BLANCHARD, best-seller mondial des ouvrages traitant du Management, avec 17 millions d’exemplaires vendus, et « Coaching » de John HITMORE, « la » référérence incontournable en matière de développement des capacités de ses collaborateurs.
Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM
3 commentaires
« L’art de manager »
Il est vrai que nous arrivons à un virage « stratégique » pour la profession notariale est que la différence s’opèrera entre les « compétiteurs » sur leurs capacités d’attractivités et de fidélisation des hommes.
Bonjour,
Notre école supérieure de Management ne peut qu’être sensible à ce billet. Il donne un éclairage concret de l’art de « gouverner » les Hommes en entreprise et de ses pièges si répendus de « faire à la place de », de la « réunionite » etc …. Il illustre l’éternel idéal entre la logique des résultats à atteindre et celle du développement individuel que tout bon manager peut souhaiter à ses collaborateurs.
Merci de vous être arrêté sur ce thème et à chacun d’entre nous (professionnels ou intervenants dans les formations) d’être vigilent sur ce que doit être et ne pas être un « bon » manager ……
Bien souvent les postes d’encadrement des forces de vente sont attribués à d’anciens commerciaux qui sont loin d’avoir l’ensemble des compétences (Organisation, Marketing, Technicité, Innovation etc.) pour exercer la fonction à aujourd’hui dans un environnement qui est de plus en plus concurrentiel.
A ceux-ci si l’on ajoute le vieillissement des forces de vente et le « turn over » des nouveaux entrants y a de fortes chances que les modèles économiques de ces structures ne résisteront pas longtemps…