Le suivi du savoir

 » L’apprentissage instantané » est une vieille lubie.
Mais la croyance subsiste encore de nos jours : on veut savoir vite et que cela dure longtemps, avec si possible un minimum d’effort. Dans ce cadre, on met en place des procédures de suivi visant à contrôler la bonne application de l’enseignement donné lors des formations.
Ces procédures sont-elles efficaces ?

La fonction capitale du suivi d’un enseignement

Réunir des personnes, dans une salle ou ailleurs, pour distiller un savoir ne fait pas tout, loin s’en faut, pour que ces mêmes personnes deviennent des véritables « sachant ». L’assimilation ne s’installera vraiment qu’avec un passage à l’acte, qui consiste à mettre en œuvre concrètement et immédiatement ce qui a été appris. Si cela n’est pas fait, les acquis risquent progressivement de disparaître ou se rabougrir dans le meilleur des cas.

Autrement dit, l’après enseignement est aussi important que l’enseignement lui-même. On comprend, donc, le rôle essentiel de l’accompagnement pour aider, recadrer, encourager, féliciter, solutionner, sanctionner, enrichir, vérifier, guider, corriger, informer, rappeler, écouter, motiver, partager, etc. afin que « l’apprenant » prenne le chemin du savoir durable.

L’éternelle question du Manager sachant manager

Si l’accompagnement est du ressort du Manager, il se doit d’avoir les qualités énoncées ci-dessus sous forme de verbes d’actions, ou du moins en produire un minimum. Tout cela dans la durée, car « rien de ce qui se fait bien ne se fait vite » (Xavier de Maistre). Sinon, on retrouvera encore une fois la courbe de Gauss de l’apprentissage : après les progrès s’installeront inexorablement les régressions. Et, en ce qui concerne le domaine de l’acquisition d’un savoir-faire ou d’un savoir-être, on se retrouvera, dix ou vingt ans après, avec des mieux rikiki et le sentiment que tout reste à faire…

Notre conviction est que le nœud du problème, c’est le Manager « accompagnateur » : est-il fait pour ces missions ? a-t-il été recruté pour cela ? peut-il lui-même évoluer ? d’ailleurs, l’a-t-on formé dans la durée ? Rien de ce qui se fait bien ne se fait vite…

Attention aux vraies fausses solutions

Alors, bien sûr, il y a le Monitorat ou le Tutorat comme alternative. Il existe dans l’exercice de ces fonctions de réelles pistes d’amélioration. Mais pas dans le slogan « Managers tous Tuteurs » (ou Moniteurs), qui est irréaliste ne serait-ce parce que tous n’ont pas les prédispositions requises.
Autre piège : le retour vers le « Manager expert » qui est le dépositaire du savoir à communiquer à ses « salariés-élèves ». Là, malgré les déclarations de bonnes intentions, on squatte le cerveau avec des contenus pléthoriques au détriment de la création de l’envie d’en savoir plus et de la pédagogie la plus sommaire.

Et, naturellement, il y a l’effet « Coaching » qui est devenu, malheureusement, une véritable imposture par rapport à la méthode de Tim Gallwey, son inventeur. Au lieu de faire du suivi, certains Managers font du « Coaching ». En fait, ils posent une ou deux questions sur les résultats hebdomadaires ou mensuels du salarié, qui sont enregistrés dans un tableau de bord. Et le tour est joué… Du moins ils le pensent.

Il est, aussi, à noter que se développent de plus en plus les démarches « d’autogestion de l’apprentissage ». Pour faire court, les « formés » apprennent par frottement en échangeant les uns avec les autres, en partant notamment de leur expérience et de leurs expérimentations. Cette autonomisation des « élèves » peut produire d’excellents résultats, comme de grosses catastrophes si le Management confond l’autonomie avec le « laisser faire » par exemple.

Enfin, il y a la solution du e-learning, dont nous avons déjà parlé précédemment. Pour mémoire, le e-learning est un outil performant de préparation à une formation et de prolongement de celle-ci dans la durée. C’est aussi un moyen puissant d’acquisition d’un contenu technique. Mais, ce n’est aucunement une panacée. Remplacez tout le présentiel et pratiquez le 100% e-learning et vous verrez les performances chuter.

Le suivi malmené et malaimé

Bien sûr, il existe des suivis opérationnels et des Managers qui ont le sens de l’accompagnement de leur équipe et de ses individualités. Cependant, on est loin des résultats espérés. Force est de constater que le plan de suivi est bien souvent le maillon faible d’un plan d’action. Et la croyance dans « l’apprentissage instantané » ne facilite pas les choses. En effet, est-il aisé de suivre avec efficacité ceux qui sont passés par le fast food de la connaissance ?

A ce jour, et en moyenne, les Managers font du suivi parce qu’on leur demande de le faire. Et, dans de nombreux cas, on peut dire qu’ils n’aiment pas le faire. Le suivi est souvent vécu comme un contrôle par les salariés, qui s’obligent à faire car ils savent qu’ils vont être contrôlés. Comment les équipes peuvent-elles gagner avec cet état d’esprit ?

Dans un prochain billet, nous détaillons comment mieux réussir un suivi de formation.

 

Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM