Le temps se gâte…

La croissance n’est plus. Les marchés financiers sont comme des bateaux ivres. Le climat social n’est pas au beau fixe. L’euro er st chahuté dans son existence même. Les « affaires politiques » s’enchaînent les unes derrière les autres. Le chômage augmente. Les prestations sociales baissent. Il fait trop doux pour la saison et la neige manque pour les skieurs. Certains oiseaux de mauvaise augure prévoient la fin du monde, à la lecture savante des pictogrammes Maya. La plupart des entreprises ne confessent pas un optimisme démesuré dansl’avenir. Il faut l’avouer : on a connu mieux par le passé. On a eu pire aussi, si l’on se réfère à l’histoire récente du XXème siècle, victime de nombreux hauts faits dramatiques.

Que faire dans l’entreprise ?

Tout cela nos concitoyens le vivent au quotidien. Ces mêmes citoyens qui sont aussi des salariés. Et, on peu raisonnablement penser qu’il n’y a pas de magie de l’entreprise qui, d’un coup de baguette magique, va soudain rendre le monde merveilleux.

Laissons à nos Dirigeants, l’art consommé de bâtir des plans d’actions aussi motivants qu’inatteignables. Intéressons-nous à tous ces Managers qui sont sur le champ de bataille avec leurs équipes. Que peuvent-ils faire, eux qui sont la clé de voûte de l’édifice ?

D’abord, décliner encore et toujours, les plans d’en haut vers les gens du bas. Faire le contraire serait suicidaire… Mais le faire mieux : c’est-à dire avec courage, professionnalisme et sens de la communication.

Un tiercé : courage, professionnalisme et communication

Pour le courage, nous n’évoquerons que le courage de dire et celui de la prise de décision. C’est aussi ne pas avoir peur de se faire peur.

Pour le professionnalisme, tout Manager peut transposer à son cas le concept de la qualité totale : les cinq 0. A savoir, 0 panne, 0 papier, 0 défaut, 0 délai, 0 stock.

Pour le sens de la communication, est-il encore utile de appeler, comme le disait un certain William « Il ne suffit pas de dire, encore faut-il bien le dire ! ». Donc pas de « mode du suicide » ou d’histoire de « Rolex » au détour d’une conversation…

Comme vous le constatez, il ne s’agit pas de « s’éclater », mais de prendre les rênes en mains. Si personne ne le fait et attend le retour du beau temps, les autruches-Managers risquent d’avoir de mauvaises surprises.

Il s’agit, donc, d’être davantage dans l’engagement sans jouer les candides ou les hussards de la bonne parole. Car, il faut, aussi, savoir se protéger par gros temps…

Donner du sens

Le général Giap, qui a bouté les français puis ies américains hors du Vietnam, déclarait « Il est plus important de savoir pour quoi on se bat que comment on se bat ». A part le statut, le salaire ou la crainte du chômage, pour quoi un Manager se bat-il ? Et ses collaborateurs ?

Les réponses se trouvent dans le cœur et les neurones de chacun, ainsi que dans la culture et la mission de l’entreprise. Il faut chercher le bon filon, découvrir les vraies pépites. C’est un travail très utile, que de stopper un instant la machine à courir et de se poser ces véritables questions en brainstormant hard. Avec un zeste de créativité partagée, pourquoi ne pas réussir ? Pourquoi pas ?

Au-delà, il y aura toujours pour stimuler et motiver les personnes et les équipes quelques remèdes bien connus : s’intéresser à l’autre, écouter, comprendre, encourager, féliciter, donner, partager, conseiller, aider sans assister, échanger, déléguer, responsabiliser, valoriser, etc. Mais aussi : contrôler constructivement, savoir dire non, repousser les voleurs de temps, trancher, sanctionner, alerter, etc. Pour ceux que tout cela heurte ou indispose, un conseil : retour à la case départ. Pour les autres, une interrogation : que puis-je faire de mieux au quotidien ?

Le tout, en étant l’apôtre, au quotidien, de la vision optimiste du futur. Les prophéties auto-réalisatrices des lendemains qui vont pleurer ne donnent envie à personne. Et, le pire, c’est qu’à force de croire et de faire croire que tout est foutu, tout le monde plonge effectivement dans le gouffre.

Dans le best-seller mondial des livres traitant du Management – le « Manager minute » – il y a une phrase que j’aime beaucoup : « L’excellence est un voyage et non une destination ». On n’a jamais fini d’être plus performant par rapport à soi-même. Surtout dans le contexte actuel.

Jean-Marc Lacôte

Directeur associé IDEUM

A l’heure où les débats sur le financement de la protection sociale refont surface, il semble important de s’interroger sur l’efficacité des cotisations versées.

Chacun pense communément que les cotisations obligatoires constituent une sorte de salaire différé.

Leur montant étant lié au niveau de la rémunération, les droits qu’elles génèrent évolueraient de même.

Or, contrairement aux idées reçues, il n’en n’est rien.

Faisons un tout d’horizon d’un sujet qui réserve bien des surprises…

1 – L’origine du problème : le décalage entre l’assiette des cotisations et celles des prestations

À la différence de l’impôt, les charges sociales doivent produire « mécaniquement » des droits à prestations. C’est la raison pour laquelle, dès l’origine, leur gestion fut confiée aux partenaires sociaux et non à l’État, et ce dans la mesure où les cotisations sont la contrepartie d’une rémunération différée.

Cependant, les choses ont évolué avec le temps. Au fur et à mesure que l’État – tout du moins pour les régimes de base – se substituait progressivement aux partenaires sociaux pour assurer la gestion de la protection sociale obligatoire, fut constaté un décalage croissant entre l’attribution des droits et les cotisations versées.

Aujourd’hui, ce décalage est très significatif en matière d’assiette de calcul des cotisations et des prestations. Ainsi, certains prélèvements sociaux peuvent se révéler partiellement productifs, voire très productifs (il faut entendre par productivité la contrepartie en prestations immédiates ou différées donnée par le paiement des cotisations). D’autres ont, par contre, la même nature économique que l’impôt, à savoir n’attribuent aucun droit à prestations.

Les conséquences de cette situation sont essentielles en matière d’acceptation du dispositif par ceux qui le financent. En effet, plus la rémunération augmente, moins ce que l’on verse est utile.

1°) L’assiette des cotisations
L’assiette des cotisations sociales dépend du statut social du dirigeant :
- il relève du régime général : comme tout autre salarié, il cotise sur la base du salaire brut ;
- il relève du régime TNS : en qualité de gérant majoritaire de SARL imposé à l’IS, il cotise sur la base de la rémunération perçue. S’il exerce en nom propre, il cotise sur son BIC (Bénéfice Industriel ou Commercial) ou son BNC (Bénéfice Non Commercial).

Ce principe est tempéré par des mécanismes correcteurs, notamment pour les TNS : ainsi, pour certaines cotisations, si la rémunération est trop faible, une assiette minimale sera appelée. On parle ici « d’assiette plancher ».

De même, au-delà d’un certain niveau, le supplément de rémunération peut être exclu de l’assiette. On parle alors de « plafonnement ».

Au final, une grande diversité existe au niveau de l’assiette de calcul des cotisations de retraite selon l’activité professionnelle et le régime concerné.

2°) Les taux des cotisations
Les taux de cotisations applicables diffèrent selon le régime d’affiliation. Schématiquement, les salariés cotisent sensiblement plus que les TNS. En revanche, ces derniers perçoivent des prestations sociales et des droits à retraite beaucoup plus faibles.

2 – Les cotisations rapportent de moins en moins à celui qui les verse

 Nous touchons ici à une différence fondamentale entre les cotisations obligatoires – qui constituent la majeure partie des prélèvements sociaux – et les cotisations facultatives. Ces dernières, souscrites dans une pure logique d’assurance, assurent une parfaite proportionnalité entre l’effort contributif et les prestations attendues. Il n’en est rien des prélèvements des régimes obligatoires. En effet, parfois les cotisations versées permettent d’augmenter les prestations, parfois elles ne servent à rien. Il faut donc mesurer les implications de cette situation…

1°) Une distinction essentielle : les cotisations productives et les taxes sociales

- Les raisons qui expliquent la distinction entre cotisations productives et taxes sociales

Les cotisations sociales sont supposées constituer la contrepartie de la réalisation d’un risque éventuel et permettre la mise en place de prestations sociales correspondantes.

Cependant, ce principe d’origine a été fortement remis en cause. Aujourd’hui, force est de constater qu’il n’y a guère de juste proportionnalité entre le montant des cotisations versées et le total des prestations espérées.

Cette situation s’explique pour plusieurs raisons :

• d’une part, il existe des seuils de déclenchement de certaines prestations ; il faut donc avoir cotisé au moins un minimum pour en bénéficier, même si le revenu déclaré était inférieur ;
• d’autre part, nombre de prestations sont désormais plafonnées, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas dépasser un certain montant, quel que soit le revenu déclaré. Lorsque la cotisation est plafonnée et que la prestation est également plafonnée, cela ne pose aucune difficulté : il y a bien une proportionnalité entre ce qui est versé et ce qui peut être perçu le cas échéant. On se trouve alors dans une logique d’assurance classique : le montant espéré est directement fonction du montant cotisé. Mais, en raison des difficultés financières rencontrées par les régimes sociaux, un certain nombre de cotisations ont été déplafonnées, sans que pour autant la prestation soit elle aussi déplafonnée.

 Il y a donc une rupture dans le principe d’assurance, et le montant servi devient sans relation avec le montant cotisé.

 Sur le strict plan du retour sur investissement, il ne sert donc parfois à rien de payer une cotisation au-delà d’un certain montant ou d’un certain plafond puisque la prestation ne pourra dépasser un certain seuil. 

On peut parler dans ces situations d’une véritable taxe sociale.

En reprenant en détail les cotisations obligatoires, il est possible de dissocier celles qui sont réellement productives de droits – et dans quelles limites – de celles qui ne conduisent à l’ouverture d’aucun droit et qui peuvent être assimilées à une taxe sociale.

- Qu’est-ce qu’une cotisation productive ?

Une cotisation est productive lorsque deux éléments la constituant sont réunis :

• une proportion entre le montant payé et la prestation espérée,
• une cohérence entre les seuils de déclenchement et les limites maximales et minimales tant des cotisations que des prestations.

Exemple : la cotisation de retraite complémentaire obligatoire cadre du dirigeant salarié est assise sur une base comprise entre le plafond de la Sécurité sociale et la rémunération perçue (sans que celle-ci puisse dépasser 8 fois le plafond de la Sécurité sociale) ; les droits à retraite sont calculés sur la même assiette : la cotisation est productive.

- Qu’appelle-t-on taxes sociales ?

Par opposition à une cotisation productive, peut être considérée comme une taxe sociale toute cotisation qui n’ouvre pas un droit particulier à une prestation ou qui permet l’obtention éventuelle de prestations sans lien – ou sans proportionnalité – avec le montant cotisé.

Ainsi, pour certains risques (allocations familiales ou prestations santé), le versement de cotisations se présente clairement comme une taxe sociale.

Au-delà de ce premier constat, la mesure de la taxe sociale varie considérablement en fonction du régime d’affiliation ou de la nature des revenus déclarés (salariaux ou non).

La raison en est double :

-          historique tout d’abord : les différents régimes sociaux ayant tous été confrontés à des difficultés financières, ils ont été conduits à décrocher le montant de la prestation du montant de la cotisation, notamment en déplafonnant la cotisation. Cela signifie, pour la retraite de base d’un salarié par exemple qu’une fraction de la cotisation (1,70 %) est totalement déplafonnée – donc payée sur la totalité du revenu déclaré- alors même que la prestation (la retraite de base) est limitée dans son calcul au plafond (la pension maximale ne pouvant dépasser 50 % du plafond de la sécurité sociale) ;

-          politique ensuite : les principes sur lesquels les régimes sociaux se sont construits après la Seconde Guerre mondiale reposaient essentiellement sur l’universalité et la solidarité. C’est particulièrement vrai pour le régime social des salariés. Cela l’est moins pour les organisations chargées des indépendants qui se sont bâties plus tard et sur la base d’inspirations mutualistes.

Exemple : la cotisation d’allocations familiales (du salarié ou du non salarié) est variable en fonction du revenu et calculée sur la totalité de ce revenu déclaré ; les prestations sont forfaitaires et déterminées selon des critères annexes comme par exemple le nombre d’enfants : il ne s’agit donc pas d’une cotisation productive.

2°) Tableaux de synthèse

En synthèse de cette analyse entre les cotisations productives et taxes sociales, les tableaux suivants permettent de mettre en évidence les situations propres à chaque statut social.

Tableau n°1 – Situation du dirigeant salarié

Le pourcentage des cotisations sociales versées en pure perte (c’est-à-dire non productives de droits) s’avère très élevé dans le cas du dirigeant salarié.

Tableau n°2 – Situation du dirigeant relevant du régime artisanal

Au-delà du plafond de Sécurité sociale, la plupart des cotisations sociales versées par un dirigeant TNS s’avèrent non productives de droits.

Bruno CHRETIEN
Dirigeant de Factorielles

La fonction capitale du suivi d’un enseignement

Réunir des personnes, dans une salle ou ailleurs, pour distiller un savoir ne fait pas tout, loin s’en faut, pour que ces mêmes personnes deviennent des véritables « sachant ». L’assimilation ne s’installera vraiment qu’avec un passage à l’acte, qui consiste à mettre en œuvre concrètement et immédiatement ce qui a été appris. Si cela n’est pas fait, les acquis risquent progressivement de disparaître ou se rabougrir dans le meilleur des cas.

Autrement dit, l’après enseignement est aussi important que l’enseignement lui-même. On comprend, donc, le rôle essentiel de l’accompagnement pour aider, recadrer, encourager, féliciter, solutionner, sanctionner, enrichir, vérifier, guider, corriger, informer, rappeler, écouter, motiver, partager, etc. afin que « l’apprenant » prenne le chemin du savoir durable.

L’éternelle question du Manager sachant manager

Si l’accompagnement est du ressort du Manager, il se doit d’avoir les qualités énoncées ci-dessus sous forme de verbes d’actions, ou du moins en produire un minimum. Tout cela dans la durée, car « rien de ce qui se fait bien ne se fait vite » (Xavier de Maistre). Sinon, on retrouvera encore une fois la courbe de Gauss de l’apprentissage : après les progrès s’installeront inexorablement les régressions. Et, en ce qui concerne le domaine de l’acquisition d’un savoir-faire ou d’un savoir-être, on se retrouvera, dix ou vingt ans après, avec des mieux rikiki et le sentiment que tout reste à faire…

Notre conviction est que le nœud du problème, c’est le Manager « accompagnateur » : est-il fait pour ces missions ? a-t-il été recruté pour cela ? peut-il lui-même évoluer ? d’ailleurs, l’a-t-on formé dans la durée ? Rien de ce qui se fait bien ne se fait vite…

Attention aux vraies fausses solutions

Alors, bien sûr, il y a le Monitorat ou le Tutorat comme alternative. Il existe dans l’exercice de ces fonctions de réelles pistes d’amélioration. Mais pas dans le slogan « Managers tous Tuteurs » (ou Moniteurs), qui est irréaliste ne serait-ce parce que tous n’ont pas les prédispositions requises.
Autre piège : le retour vers le « Manager expert » qui est le dépositaire du savoir à communiquer à ses « salariés-élèves ». Là, malgré les déclarations de bonnes intentions, on squatte le cerveau avec des contenus pléthoriques au détriment de la création de l’envie d’en savoir plus et de la pédagogie la plus sommaire.

Et, naturellement, il y a l’effet « Coaching » qui est devenu, malheureusement, une véritable imposture par rapport à la méthode de Tim Gallwey, son inventeur. Au lieu de faire du suivi, certains Managers font du « Coaching ». En fait, ils posent une ou deux questions sur les résultats hebdomadaires ou mensuels du salarié, qui sont enregistrés dans un tableau de bord. Et le tour est joué… Du moins ils le pensent.

Il est, aussi, à noter que se développent de plus en plus les démarches « d’autogestion de l’apprentissage ». Pour faire court, les « formés » apprennent par frottement en échangeant les uns avec les autres, en partant notamment de leur expérience et de leurs expérimentations. Cette autonomisation des « élèves » peut produire d’excellents résultats, comme de grosses catastrophes si le Management confond l’autonomie avec le « laisser faire » par exemple.

Enfin, il y a la solution du e-learning, dont nous avons déjà parlé précédemment. Pour mémoire, le e-learning est un outil performant de préparation à une formation et de prolongement de celle-ci dans la durée. C’est aussi un moyen puissant d’acquisition d’un contenu technique. Mais, ce n’est aucunement une panacée. Remplacez tout le présentiel et pratiquez le 100% e-learning et vous verrez les performances chuter.

Le suivi malmené et malaimé

Bien sûr, il existe des suivis opérationnels et des Managers qui ont le sens de l’accompagnement de leur équipe et de ses individualités. Cependant, on est loin des résultats espérés. Force est de constater que le plan de suivi est bien souvent le maillon faible d’un plan d’action. Et la croyance dans « l’apprentissage instantané » ne facilite pas les choses. En effet, est-il aisé de suivre avec efficacité ceux qui sont passés par le fast food de la connaissance ?

A ce jour, et en moyenne, les Managers font du suivi parce qu’on leur demande de le faire. Et, dans de nombreux cas, on peut dire qu’ils n’aiment pas le faire. Le suivi est souvent vécu comme un contrôle par les salariés, qui s’obligent à faire car ils savent qu’ils vont être contrôlés. Comment les équipes peuvent-elles gagner avec cet état d’esprit ?

Dans un prochain billet, nous détaillons comment mieux réussir un suivi de formation.

Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM

L’Université Paris-Dauphine et Factorielles s’associent pour créer deux cycles de formation inédits sur le thème de la protection sociale :

• « Retraite et prévoyance des salariés »
• « Retraite et prévoyance des TNS »

Ouvertes aux étudiants Bac+4 et aux professionnels bénéficiant de cinq années d’expérience dans les secteurs expertise comptable, banque-assurance, gestion de patrimoine et ressources humaines, ces deux formations proposent de maîtriser les connaissances essentielles en matière de prévoyance, retraite et épargne.

Enjeu socio-économique majeur, la protection sociale exige la compréhension globale de règles juridiques et fiscales particulières s’appliquant aux travailleurs salariés et TNS et permettant à ces derniers de bénéficier de solutions retraite, prévoyance et épargne adaptées. Premiers concernés, les professionnels du conseil (experts-comptables, centres de gestion, notaires, avocats) et de la vente de solutions d’assurance (conseils en gestion de patrimoine, banques, groupes d’assurance, institutions de retraite) requièrent, dans l’exercice de leur activité, un apprentissage garantissant la qualité et la pertinence de leurs conseils.

Les deux nouveaux cursus – « Retraite et prévoyance des salariés » et « Retraite et prévoyance des TNS » – vont enseigner comment conduire efficacement les audits prévoyance et bilan retraite, mais aussi bâtir les stratégies de rémunération et d’épargne salariale adaptées aux salariés et aux TNS.

Un des atouts majeurs : faire intervenir, tout au long du cycle de formation, experts professionnels et enseignants-chercheurs. Les participants bénéficieront ainsi de l’étude de cas concrets illustrant des problématiques de salariés, de dirigeants de PME, de professions libérales, etc.

Bruno Chrétien, Dirigeant de Factorielles souligne : « Factorielles est heureux de s’associer à l’Université Paris-Dauphine en mettant à disposition de ses étudiants des outils pédagogiques à la fois intuitifs et performants. Ce partenariat constitue notamment une formidable occasion de faire bénéficier de notre expertise à travers notre nouvelle offre de formation à distance (Factorielles E-learning). Ce mode d’apprentissage novateur s’intègre parfaitement dans la volonté de combiner théorie et pratique eu égard à un environnement fiscal et juridique évolutif et complexe ».

« Nous avons l’ambition de permettre à ces professionnels de s’interroger sur leur pratique et surtout de s’adapter aux mutations à venir en leur donnant les clés de compréhension de ces évolutions. Ils bénéficieront à la fois des connaissances et compétences des enseignants-chercheurs de Dauphine et de l’expertise de Factorielles. Un doublé gagnant !», précise Hélène Tissandier, Maître de Conférences en Droit privé à l’Université Paris-Dauphine et responsable pédagogique de ces deux certificats.

« Nous avons choisi de nous rapprocher de Factorielles pour compléter notre offre de formations certifiantes et afficher la volonté de Dauphine d’accompagner tout au long de leur vie des professionnels du conseil qui pour partie d’entre eux ont suivi leur cursus de formation initiale dans nos murs.», ajoute Sébastien Duizabo, directeur de la formation continue de l’Université Paris-Dauphine.

Au terme des deux cursus, les bénéficiaires de ces formations se verront remettre un certificat de Dauphine.

Pour en savoir plus sur les deux certificats : www.retraite-prevoyance.dauphine.fr.

Bruno CHRETIEN
Dirigeant de Factorielles

L’enseignement par e-learning dans le domaine commercial est promis à un bel avenir dans la mesure où on ne le considère pas comme un outil miracle. Il faut éviter certains pièges tel que le « libre-service » ou de ne pas prévoir un suivi pertinent et rigoureux, par exemple. Réellement, il faut penser le changement et non panser l’existant.  

En temps que professionnel de la Formation et expert dans la vente et la négociation commerciale, quel est l’intérêt à vos yeux de l’e-leaning ?

Le e-Learning présente un intérêt majeur pour des commerciaux sur la matière commerciale : il permet de préparer les commerciaux à des rencontres de formation en salle en revisitant, au préalable, les fondamentaux et en permettant de recentrer le présentiel sur la démarche pédagogique essentielle : la mise en œuvre, l’exercice et le jeu de rôle.

Ensuite, la formation à distance permet de maintenir les apprenants « sous tension » en leur proposant des rendez-vous de révision réguliers très efficaces.

La formation à distance permet de multiplier les RDV sans déplacer les commerciaux et sans leur prendre trop de leur temps.

A noter que l’apparition des serious game a fait beaucoup pour la formation des commerciaux. En créant des jeux de rôles commerciaux, le serious game revisite en profondeur les bases de la vente avec beaucoup d’efficacité…et  sans avoir l’air de le faire… Ce qui a l’art de ravir les commerciaux qui détestent qu’on leur rappelle trop souvent qu’ils oublient régulièrement leur fondamentaux !

Dans quels pièges faut-il éviter de tomber en matière d’e-learning pour des commerciaux ?

S’en remettre au seul e-learning ; le e-learning était mort, vive le blended (ou mix) learning qui alterne formation à distance et rencontres en salle ; pour les commerciaux, c’est essentiel et incontournable.

Autre danger : laisser le e-learning en « libre accès » sous forme de boite à outils ! Les commerciaux n’iront pas spontanément (ou très marginalement). Il faut que la e-formation soit aussi encadrée que la formation en salle avec le même caractère incontournable. La proximité du RDV en salle et l’obligation d’avoir suivi le module à distance au préalable, permet d’assurer que la formation à distance aura été faite.

Le e-learning s’anime : envoi de message aux apprenants, rappel régulier et forum permettent de faire vire la communauté des apprenants à distance.

Enfin, même si c’est du détail, il faut écrire une charte du e-learning qui en encadre la pratique, ne serait-ce que pour s’assurer qu’on reste dans le cadre d’une action de formation.

Peut-on augmenter des performances commerciales avec le e-learning et sur quels points en particulier ?

La FOAD peut zoomer sur certains points très techniques aisément livrables en ligne comme la technique de questionnement par exemple. En faisant pratiquer des exercices d’identification des typologies de question, on arrive à accélérer l’appropriation et la construction des questions. C’est un exemple mais on pourrait les multiplier en retenant des thèmes comme l’argumentation (transformer une caractéristique en avantage par exemple … etc.)

Quels conseils donneriez-vous à vos homologues qui voudraient développer l’enseignement e-learning sur le sujet de la vente ?

Se souvenir des difficultés des commerciaux à travailler la « matière vente » et de leur absolue nécessité de le faire pourtant le plus souvent possible !

La vente est un art qui devrait s’entretenir régulièrement mais qui pourtant est largement négligée au profit des formations « techniques ».

Il convient de vendre la FOAD aux commerciaux comme un outil de perfectionnement et d’entrainement à la performance commerciale ! … et, au passage, leur rappeler que c’est plus rapide, et « « moins douloureux » que des formations traditionnelles : se « planter » fade à son écran, c’est quand même moins compliqué que face à ses collègues en salle !

Ensuite, essayer, mais vraiment ! En s’engageant dans un cursus test complet avec alternance FOAD et salle ! Il faut tenter une expérimentation complète, encadrée et animée ou …risquer de rester sur sa faim et sans réponse.

Autre point : ne pas acheter au rabais … La mauvaise formation en ligne existe aussi ; il faut exiger de tester des programmes complets et pas des tests ou autre démo qui ne livre rien ! Si le prestataire ne répond pas à cette demande, passez votre chemin … il a quelque chose à cacher ou pire, rien à montrer !

Enfin, il faut exiger des outils de track, de ne pas prévoir un suing ultra fins pour piloter au plus près.

Et, pour les organismes extérieurs qui se positionnent sur ce marché, vous avez un message à leur faire passer ?

Pensez aux attentes des formateurs et des responsables de formation ; Faites preuve de pédagogie (c’est bien la moindre des exigences) en accompagnant le e-learning :

- laisser les formateurs accéder à vos contenus, tester et re-tester (de toute façon, ils ne se dupliquent pas, vous risquez rien).

- accompagner (former) les formateurs internes au mix-learning : la FOAD change leur pratique et les contenus : ils devront venir en complément et pas refaire ce qui a été  fait à distance. C’est une véritable épreuve pour eux. Ils doivent se recentrer sur l’opérationnel et les pratiques … et c’est (hélas) rarement là où ils sont les meilleurs.

C’est, d’ailleurs, un frein à anticiper pour le déploiement du e-learning ; il fait souvent peur aux formateurs internes qui vivent mal ce déplacement de compétences et cette « concurrence » qui les prive souvent de leur « matière ». Et puis, se rendre compte qu’une heure et demi de e-learning fait autant (voire mieux) qu’une journée en salle, ça peut agacer !

Propos recueillis par Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM

Le marché des TNS comme des collectives est l’un des plus convoités par les professionnels de l’assurance et du patrimoine.

Mais le ticket d’entrée est élevé pour les commerciaux car la législation complexe qui change en permanence.

Y-aurait-il une nouvelle manière d’acquérir des compétences tout en utilisant les nouvelles technologies ?

1. Qu’est-ce que l’e-learning ?

Rappelons tout d’abord ce qu’est l’e-learning pour éviter toute confusion : il s’agit d’une méthodologie d’apprentissage basée sur la mise à disposition de contenus par le biais d’un support électronique (cd-rom, dvd, internet, plateforme de formation, etc.).

Plus généralement, l’e-learning est devenu «formation sur Internet».

Grâce à son interactivité et son attractivité, l’e-learning est aujourd’hui en plein essor pour la formation du personnel et dans les centres de formation.

Les principales caractéristiques de l’e-learning :

• Une formation à distance : L’apprenant se connecte de son poste informatique.
• Une formation à la carte : le programme est fixé de manière individualisée en fonction des besoins spécifiques de l’apprenant.
• Une formation pilotée : le suivi de la formation et la progression individuelle de l’apprenant sont gérés par les manager à partir d’une plateforme.
• Une solution qui s’intègre dans la démarche de présentiel : les modules s’intègrent en complément au sein des parcours conçus par le service formation en fonction des objectifs et des caractéristiques des apprenants.

2. Une offre révolutionnaire pour monter en compétence sur la protection sociale

Tirant parti de son expérience ancienne en matière de formation des professionnels du conseil et de l’assurance, Factorielles a élaboré une offre complète.

Mise à disposition à partir de novembre 2011 pour les premiers parcours, elle a vocation à couvrir tout le prisme de la retraite, de la prévoyance et de la santé.

Elle constitue une solution unique en matière de Protection Sociale de l’entreprise et de ses dirigeants.

• Protection sociale
  • Prévoyance des TNS
  • Retraite des TNS
  • Retraite et prévoyance collective
  • Epargne salariale
  • Etc,…
• Mise en pratique commerciale
  • Conduite de l’entretien de vente

Les thèmes des premiers parcours de novembre sont les suivants :

Les parcours à venir vont être disponibles progressivement entre décembre 2011 et le 31 mars 2012.

3 – Les nombreux avantages de l’e-learning

• Augmente l’efficacité de la formation de vos collaborateurs
  • Suivi plus efficace des apprenants
  • Mesure de la performance (individuelle et collective) d’une action de formation
• Permet de manager les compétences réelles des équipes
  • Le pilotage s’opère au plus près des collaborateurs
  • Industrialisation de la phase amont et personnalisation du suivi
  • S’intègre dans le pilotage des équipes par les managers
• Offre une utilisation à la carte
  • Dispositif conçu comme des briques de lego : vous pouvez-vous en servir avant, pendant et après les sessions en présentiel.
• Assure une réelle mise à jour des compétences
• Génère des économies significatives
  • Economies sur la conception et l’animation des formations
  • Economies de temps pour les collaborateurs
  • Economies sur la logistique (frais de déplacement,…)

Bruno CHRETIEN
Dirigeant de Factorielles

Le « Savoir » et la vente en e-learning

Dans un article précédent nous avions conclu que l’e-learning a de l’avenir si, dans les domaines du « Savoir-faire » et du « Savoir être » (communication, vente, management,…), l’orientation se fait sur un mix d’apprentissage à distance et de présentiel. Cette dernière intervention devant faire une large part aux partages entre stagiaires et aux mises en situations.

Selon nous, la part de l’e-learning, dans le domaine spécifique de la vente, est à consacrer d’abord à des acquisitions ou des rappels techniques (ex : qu’est-ce qu’une question « faille » ? ») et à des exercices de reconnaissance (ex : quelle est la différence entre une « question de situation » et une « question problème » ?).

Ensuite, on ne peut que constater que l’e-learning présente, également, un grand intérêt au niveau de la transmission d’informations (ex : quels sont les résultats statistiques de l’impact des « questions problèmes » sur le succès de la vente ?).

En résumé, l’apprentissage de la vente de type « quanti » est adapté à l’enseignement par e-learning. Il permet de donner les bases du « Savoir » avant que « l’élève » passe aux stades du « Savoir-faire » et du « Savoir être ».

A ce niveau, l’e-learning présente un avantage indéniable. Il permet, à chacun, de pouvoir travailler à son rythme, en fonction de ses besoins et de ses pôles d’intérêts. Alors que, comme nous le savons tous, en présentiel l’animateur aura tendance à investir son énergie dans la dynamique de groupe et non dans le progrès individuel.

L’importance du bon « Savoir » dans la vente

Il est délicat d’être performant dans le « Savoir-faire » et, à fortiori, dans le « Savoir être » sans une bonne maîtrise préalable du « Savoir » correspondant.
Puisque nous avons pris, ci-dessus, des exemples dans le domaine du questionnement, continuons sur le sujet.

Nombreux sont les commerciaux que nous rencontrons et qui nous disent maîtriser la différence entre « question ouverte » et « question fermée » qui est, comme chacun d’entre nous le sait, un basique de la communication.

Or, quand je demande des volontaires, en stage de formation, pour faire le test « Jeu des 7 questions ouvertes à la minute », rares sont ceux qui réussissent à atteindre l’objectif. La raison ? Le manque de vrai « Savoir » dans les manières efficaces de bien fabriquer des « questions ouvertes » instantanément. On imagine alors aisément que lorsqu’il s’agit, ensuite, de créer des « questions failles » efficaces, qui est une notion autrement plus sophistiquée, il y a des manques cruels qui se font senti.

L’e-learning de vente : de la méthode, du ludique

Pour nous, l’une des grandes vocations de l’e-learning sur la vente est de proposer un travail individuel de fond sur ces notions dites « basiques » et de préparer les esprits à assimiler des notions plus complexes, via l’acquisition du « Savoir » correspondant.

On l’a compris, le progrès de chacun dans son art de la persuasion est une affaire de méthode. Sinon, les dites connaissances ne seront jamais suffisamment ancrées pour pouvoir se dire sereinement « jour après jour, je suis meilleur vendeur ».

Tout cela, n’empêche pas de proposer des programmes d’e-learning qui soient attrayants. La méthode n’est pas ennemie du plaisir. Par exemple, nous avons inséré des saynètes filmées dans un module consacré à la fameuse démarche de vente de Neil Rackham (voir les articles précédents). L’élève entend ainsi les mots en mouvement et voit des comportements réels en action. Pour favoriser l’imprégnation éducative et pour sa plus grande satisfaction…

Apprendre et faire apprendre dans le plaisir sera toujours notre doctrine et notre école de pensée. L’e-learning n’échappe pas à cette règle. Nous espèrons partager ce credo avec beaucoup d’autres.

Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM

Les professions médicales conventionnées bénéficient d’un régime surcomplémentaire : l’ASV.

Trop favorable par le passé, ce dispositif a déjà fait l’objet de changements pour les dentistes, directeurs de laboratoires et auxiliaires médicaux.

Mais avec les médecins, le gros de la réforme reste à faire.

Fruit d’un pilotage catastrophique, l’ASV était condamné à la faillite. En effet, si rien n’était fait, le régime serait en cessation de paiement dès 2013 (les réserves étant épuisées à cette date).

Au début des années 2000, les gestionnaires de l’ASV ont tenté de sauver ce régime en relevant les cotisations et en baissant le rendement.

Mais l’ampleur du déséquilibre a conduit les pouvoirs publics à prendre les choses en main en urgence.

Ainsi, en 2006, la Loi de Financement de Sécurité Sociale a fixé les principes de réforme.

Entre 2007 et 2008, toutes les professions médicales, à l’exception des médecins, ont réformé – parfois très sévèrement – leur régime ASV.

Cependant, il reste à faire passer le morceau le plus important : l’ASV des médecins.

Les nouvelles dispositions sont attendues pour la fin de l’année, mais d’ores et déjà, les grands axes apparaissent :

• Dans l’état actuel des discussions, la cotisation forfaitaire serait doublée en trois ans. Fixée actuellement à 4.140 €, mais partagée entre les médecins qui en payent un tiers alors que le reste est payé par l’assurance maladie (pour les médecins du secteur 1).
• De plus, la baisse de la valeur du point serait de 10% en 3 ans.

Nul doute que la retraite des médecins va être sur le devant de la scène dans les prochains mois : une bonne raison pour les assureurs de mobiliser leurs forces commerciales pour ces professionnels dont la situation va nettement se dégrader.

Bruno CHRETIEN
Dirigeant de Factorielles

Les résultats d’une enquête récente bouleversent les idées reçues.

En effet, elle fait apparaître que les français appréhendent le report de manière plutôt optimiste.

Selon une enquête de TNS Sofrès pour l’ANACT, un salarié sur deux est optimiste sur l’allongement prévu de sa vie professionnelle.

L’analyse est cependant bien différente selon la catégorie professionnelle et l’âge :

• Les cadres et les jeunes sont plus positifs :
  • les jeunes sont 77% à avoir une vision positive du fait de travailler plus longtemps
  • de manière plus étonnante, les CDD sont eux aussi majoritairement optimistes
• Ceux qui le sont moins sont les ouvriers (essentiellement les travailleurs du BTP et les salariés en 3*8)

Dans ces différences de comportement, on retrouve aussi les différences d’accès à la formation professionnelle.

En revanche, quand on aborde leur situation financière à la retraite, ce n’est plus la même chose !

C’est même tout l’inverse puisque là, c’est une vision pessimiste qui prédomine.

Selon une étude récente de HSBC sur l’avenir des retraites, les Français sont très pessimistes :

• 69% d’entre eux pensant que leur situation sera dégradée par rapport à celle de leurs aînés,
• 42% associent la retraite à des difficultés financières

C’est parmi les femmes que le « pessimisme français » identifié dans cette enquête est le plus important. Elles s’alignent sur les hommes en associant la retraite à des idées positives telles que la liberté mais 49% d’entre elles l’associent en outre à des difficultés financières, contre 32% des hommes.

Autre angoisse des Français mise en évidence par l’étude, le coût de la santé : près de 75% des Français considèrent que les dépenses de santé auront un impact sur leur retraite. 

Bruno CHRETIEN
Dirigeant de Factorielles

La plupart des commerciaux reconnaissent l’importance de la préparation des visites, même si – dans la réalité – leur préparation est parfois sommaire. En fait, le travail de préparation ou la visite elle-même n’apportent que peu d’enseignements.

Les leçons les plus importantes sont tirées de la manière dont vous revoyez, après coup, le film de la rencontre. Après chaque visite, il est intéressant de se poser des questions du genre

• Ai-je atteint mes objectifs ?
• Si je devais refaire cette visite, m’y prendrais-je différemment ?
• Qu’ai-je appris qui influencera mes prochains rendez-vous chez ce client ?
• Qu’ai-je appris que je puisse réutiliser ailleurs ?

En accompagnant en clientèle certains commerciaux grands comptes aux résultats exceptionnels, Neil RACKHAM – auteur du best-seller mondial sur la vente « SPIN selling » – a constaté que ces personnes prenaient systématiquement grand soin de passer en revue leurs visites en les disséquant.

L’enseignement est double : non seulement ces vendeurs prenaient le temps d’analyser leurs prestations, mais ils avaient en plus le souci du détail. En quelque sorte, ils cherchaient la « faille » positive ou négative qui avait pu faire basculer l’entretien d’un côté ou de l’autre.

Lors de cette auto-analyse, il est particulièrement recommandé de visualiser ce qui s’est passé. Cela aide à sortir des ressentis généraux qui sont peu productifs. De même, la prise de notes durant l’entretien favorise, ensuite l’étude opérationnelle des interventions en clientèle.

La plupart des commerciaux passent aisément 80 000 à 90 000 minutes au travail dans une année. Dans cette énorme masse de temps, il y a sûrement la place pour réfléchir, au fur et à mesure, sur les matchs qu’on vient de disputer.

Jean-Marc Lacôte
Directeur associé IDEUM